2004年3月12日（金） <第828号>

　　　　　　　　　　　　　　　 ┏━━━━━━━━━━━━━━━━━┓　
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　【最適設計】
　　　　　　　　　　　　　　　 ┗━━━━━━━━━━━━━━━━━┛ 　

＜バックナンバー＞
【00】〜【10】
【11】ネバー・ギブアップ
【12】『挑戦』する
【13】you とme
【14】選択を与える
【15】ビジョン
【16】問題社員
【17】「ギャップ」を埋める　
【18】コミュニケーション・ドリブン　

　　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　　■ビジネスコーチング■
┏ ┏ ┏ ┏ ┏ ┏ ┏ ┏ ┏ ┏ ┏ ┏ ┏ ┏ ┏ ┏ ┏　┏ ┏ ┏ ┏ ┏ ┏ ┏ ┏ ┏ ┏ ┏ ┏

「どうやって部下を動機付けるか」

○勝ち組企業
　勝ち組企業に共通するのは商品力と経営意思決定のスピードであり、「部下を叱ることのできる幹部」の存在が必ずあります。「叱る」目的は部下の指導と成長にあります。

＜事例紹介＞
　全国展開する甲社のＡ部長は他部門の次長でしたが、1年前に部長に就任しました。同部門は2年連続で赤字が続き、部門の存廃が検討されていました。部内は暗く不満が充満しており、挨拶すらまとも行われていない状態でした。

　Ａ部長はメンバー一人ひとりと面談し、具体的な目標値とその実現方法を決めました。そして毎日「叱る」「誉める」を繰り返しました。

　就任後3ヶ月で部下の目の色が変わってきました。そして１年後、部門の目標達成という形で開花しました。個別に面談し、1年後の姿、3年後の目標を具体的に明示し、実現に向けたスケジュールを作成することは、部下育成の原理原則です。

　しかし、これが多くの会社で放置されています。そこにはマンネリと形骸化、あきらめと無気力、そして幹部にあるまじき人材の登用という悲劇があります。

　Ａ部長が次に実施したことは、「指示命令」と「報連相(ホウ・レン・ソウ)」の共有化でした。個人別の目標値・スケジュールを事務所に掲示し、朝礼時に会議決定事項の進捗状況を確認しました。

　さらに、社内LANの「掲示板」に個人別の指示や報告を載せ、全員が内容を確認できるようにしました。またメンバーに対し、1日1回必ず「掲示板」を見るよう義務付けました。

　これにより部門全体の動きがオープンとなり、各人の役割意識が飛躍的に向上しました。報告・連絡が当事者同士だけになってしまい、方針の徹底に時間がかかるケースは多い中、口頭の報告を習慣化するのは必要不可欠ですし、さらに「指示」「報連相」の共有化を進めています。これは、同部門が目標達成に至った大きな要因でした。
　
　1年を通してＡ部長が行ったのは、メンバーの成長をきめ細かく観察し、成長に合わせて部門の
目標値(ゴール)を再設定し、実施したことにありました。

┏ ┏ ┏ ┏ ┏ ┏ ┏ ┏ ┏ ┏ ┏ ┏ ┏ ┏ ┏ ┏ ┏　┏ ┏ ┏ ┏ ┏ ┏ ┏ ┏ ┏ ┏ ┏ ┏
　
　　　　　━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　-　【19】生産性の向上　　-
　　　　　………………………………………………………………………………………　
　　　　　　　あなたと部下のコミュニケーションをよくすることで生産性が向上します。

○コーチを雇う
　多くの「勝ち組み」企業は、コーチを雇うことによって優秀な社員を自社に留めてお
く方が、新たに人材を採用するよりもコストが安く済むと考えています。

○コーチングを導入する
　コーチはストレスを低減します。それにより、個人の生産性が改善されます。
┏ ┏ ┏ ┏ ┏ ┏ ┏ ┏ ┏ ┏ ┏ ┏ ┏ ┏ ┏ ┏ ┏　┏ ┏ ┏ ┏ ┏ ┏ ┏ ┏ ┏ ┏ ┏

← Prev　　　News Index　　　Next→