2003年5月17日（土） <第528号>

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■乱視点■

○ジャック・ウェルチ氏（20世紀最高の経営者）

　　　　　　　　　　　　-　「ジャック・ウェルチ　わが経営」上・下巻から抜粋　-

大きな会社の強みを活かしながら、小さな会社のようにすばやく動いていた。

辞めていく人が幸せになれるように努力するのが、われわれ経営者是認の責任だ

履歴書を見ただけでは心のなかの熱さは伝わってこない。それを「感じとる」しかない。

私が強調したのは「滑走路」、すなわち成長する潜在能力的な能力であり、私が人と会うたびにいつも探し求めていたのがそれだった。私はいつも滑走路に賭けていた。社員に対してキャリアの早い段階で、一見無理と思える仕事をまかせて賭けてみるほうがよいと考えていた。たいていの場合、与えられた仕事にいっそう活力と情熱を注ぎ込み一人ひとりが人間的にも大きく成長する。

経営者にとって人を切ることほどつらい決断はない。「人を切るのを楽しむ」人間や「人を切れない」人間は、会社を経営すべきではない。「人を切ったのではない。その職務を切ったため、それを担当している者が辞めることになっただけだ」

すばらしい人材はどんな方法でも見つけ出せる。私はつねに「出会う人は誰でも候補者だ」という言葉を信じていた。

GEの最大の価値観は誠実さなのだ。

私のGEでの仕事は、経営資源、つまり人材と資金を配分することだ。

私はいつも事業部門のリーダーに言っていた。「日本の事情や日本語を知っている頭のいい東大卒業生を3、4人雇うのと、ここのオフィスから友人を一人連れていくのと、どちらかを選ぶかだ」

藤森義明は1975年に東京大学を卒業し、86年にGEジャパンの事業開発部門に加わった。藤森は2001年5月、GEメディカルシステムズ・アジアのCEOから、ピッツフィールドのGEプラスチックスの社長兼CEOに昇格した。藤森は、GEのグローバル事業のトップに立った最初の日本人だ。40年前に私がプラスチック事業を始めてから長い道のりだった。

シックスシグマの目指すべきところはただ一点であること。つまり、ばらつきだった。われわれは平均値から離れ、「スパン」という定義にこだわって、ばらつきに集中的に取り組んだ。スパンによってばらつきを測定する。スパンがゼロだということが、顧客はつねに希望するときに必要な製品を受け取っている、という意味になる。3年間没頭してはじめて、シックスシグマを「本当に理解」した。プラスチック事業はそのスパンを50日から5日に縮小、航空機エンジン事業は80日から5日、そしてモンゲージ保険事業は54日から1日にそれぞれ短縮している。

ストレッチとは自分自身が思い描いている以上のことをなし遂げる、ということだ。私はつねに年間予算の作成過程をストレッチのもっとよい実例として利用してきた。

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　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　♪コーチングの業務管理(C34)♪　 　　
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○クライアントがコーチを雇い、そして一緒にいるのはお互いに築き上げた人間関係です。
○クライアント全員にアドバイスと専門知識を尊重してもらうことで、すばらしい仕事をすることができます。
○クライアントと一緒に仕事をすることを楽しみ、誇りに思います。

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　　　　　　　　　　　　　　　　■eエンジニアリング・エージェントとは■

(1)エンジニアの解決要求(何を解決したいか)に基づき、
(2)具体的に必要な解決手順を作成し、
(3)エンジニアにステップバイステップで提示して
(4)理解させながら抱えている課題を速やかに解決のために支援をします。
　
エンジニアは自分が何を解決したいかは明確に分かっていますが、その方法が分からないことがあります。
　
オプティワークス(eエージェント)はエンジニアに代わって解決方法を立案して、エンジニアに提示する機能を受け持っています。
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